新天采,日本可以通过君主立宪走向近代化

新天采，日本可以通过君主立宪走向近代化？

从国家的政治体系来说，满清的封建制度已经完善无懈可击。也就是说固话了，依靠自身的力量已经无法完成君主立宪的变革。明朝也不行，而日本则不同，始终完全是虚君制度。从各个方面有条件完成君主立宪。再就是，中国的封建帝制的土壤太丰富了。缺乏这样的环境和机制。

就日本明治维新而言，虽然是外力促使。但实际上也是日本自我的需求。日本在明治之前国家是藩幕制，类似现代的联邦制，地方具有实际权力。明治维的最初目的就是让中央有权力即“大政奉还”。中期明治维新中期则是福吉愉则的“脱亚入欧”---实现近代化。明治后期就是富国强兵、制定宪法，成为现代国家。而满清的皇帝始终拥有实际权力。让满清仿照日本行使自下而上的变革根本不现实。第二就是满清在意识上的错误。‘’洋务运动‘’以为学会西方的科技就可以。这显然是错误的，不从制度入手，一切都是空中楼阁。

立宪，就是要限制和剥脱君主的权力，日本天皇本来就没有权力。而中国自古就是皇权至上，你让皇帝革自己的命。这实在是太过天真。应该说，全世界最不忠于皇帝的就是中国，，中国人只是害怕皇权，其实根本不是忠于皇帝，否则中国就不会有朝代更替。日本却很忠君，要不然日本也不会天皇万世一系了。不畏皇权而忠君，这是意识形态上的重要条件。满清不具备，这和是否是异族统治两码事。再就是中国经济结构，经济基础决定上层建筑。资产阶级没有形成政治集团，也没有相应的政治势力支持。在意识和政治两个方面都不具备这样的条件，满清的君主立宪自然是不会成功。

而思想固化。缺乏一次剧烈的思想变革运动。思想的凝固使得立宪派无法在舆论支持。皇权的巨大利益以及依附在他们身上的利益集团根本不愿意实行君主立宪。再就是晚清的时局中央政府已经失控。地方已经掌握实权。满清这时候已经没有时机了，如果在过去，满清和藩镇割据已经差不多了。所以武昌起义一爆发，地方分分独立。不到一年。满清倒台。君主立宪制彻底成为历史。一句话，中国没有君主立宪制的土壤和机制。

我是清水空流，历史的守望者。期待你的关注和点评。

神话故事中愚公为什么是选择移山而不是搬家呢？

《愚公移山》是中国古代著名的神话寓言故事，选自《列子•汤问》，作者是春秋战国的列子，即列御寇。

故事讲述了由于太行、王屋二山阻塞交通，于是愚公不畏艰难困苦，带领子孙坚持不懈的挖山，最终感动天帝，派山神将山挪走的故事。

愚公为什么选择移山而不是搬家呢？

首先要思考愚公为何移山呢？文中“惩山北之塞，出入之迂也”，说明了原因，面山而居，出行要绕远路，生活很不方便。

这又是什么样的山呢？“方七百里，高万仞”，这不是一般的土包山丘，而是方圆面积几乎相当于4个标准足球场那么大，非常非常高的高度。（仞，极言很高）

当时的生产力水平又很低，没有什么像样的挖采工具，再加上路途遥远，人单力薄，愚公也年事已高（将近90岁），挖山投土，来往一次可能就要一年的时间，非常不容易。所以有一个河曲智叟也在嘲笑他“愚”。

综上，相比移山之“难”，搬家不是省事吗？ 最关键的问题来了：这两座大山只是影响了愚公一家的生活出行了吗？

这是绝不可能的。它影响的是居住在这片区域的所有村民，比较有代表性文章中也提到了——邻人之孀妻及他们的弱子，智叟等。

愚公移山不只是为了自己的利益，他还是为着很多很多被高山阻碍了生活的人们。

他考虑的是更多人生活的便利，为了更多人着想，所以没有选择搬家。

再说，愚公已经将近90岁，即使搭上性命在有生之年也不可能将山移走，有生之年时享受不到移山之惠利了。自己享受不到，还去做，是为后代谋福利的义举啊。

愚公从长远的、全局的眼光出发，不畏移山困难，用意志和行动谱写了改造自然、征服自然的乐曲，展现了人定胜天的信念。

从文章体裁上来讲，假如愚公真的搬家了，也就不会感动天帝，没有娥氏二子负二山，也就不是神话传说了。

再说，遇到了困难就避开而逃，恐怕困难永远都要威慑着人心，逃开了一个困难，那再遇到下一个困难呢，难道还是落荒而逃吗？

人的意义和价值就体现不出来了。这也给我们很多启发：生活中难免遇到困难，很多时候我们要直面问题，方是解决之道。

你觉得对A股有什么影响？

纵观已经发展了近200多年的美国证券市场，形成了集中与分散相统一、全国性与区域性相协调的、场内与场外交易相结合的多层次资本市场的结构。中国也一直在借鉴和尝试，建立一套符合中国特色的多层次资本市场。主板、中小板、创业板都是一种比较成熟的模式，新三板、科创板都将是在尝试中迭代的模式，还有场外的如四板等模式。

科创板对A股有多大的影响呢？至少不会是颠覆性的影响，因为科创板只是多层次资本市场的一种展现形式。而A股已经是相对比较成熟的模式了，有着自己的底层逻辑和拥戴人群。而科创板是一种新生事物，人们对新生事物一开始都会警惕和观望，只有别人疯狂起来的时候才会趋之若胡，这是中国股民的常态，别人疯狂跟着疯狂，别人恐惧跟着恐惧。中国股民少说也有4亿人口，科创板从定位科技创新企业、从投资者50万资金量等各种要求来看，科创板能分走多少呢？

但从科创板概念推出，到各种细则的出台，前后不到半年的时间，速度之快、各部门配合之默契和给力，是以往没有过的。宏观上看，科创板的推出对A股是利好的消息，也能看出政府的决心和动力。

科创板的命运会否跟新三板一样呢？这是个好问题，也是很多专家和投资人在思考和关注的。科创板对比新三板，有两大进步：

一是流通性强。新三板是场外交易，不能直接在二级市场买卖；而科创板是场内交易，交易模式跟A股无异，都是可以直接在二级市场买卖，流通性比新三板强太多了。

二是注册制。新三板当时从项目启动到审批通过一般半年内完成，有“短、平、快”之称。大家都知道，IPO从项目启动到上市首发，一般都要3-5年的时间，有些甚至长达8年之久，时间之长让很多企业都付出了巨大的成本，甚至熬不过漫长的排队等候。在IPO堰塞期时更甚。所以当时，新三板速度之快，让很多企业有了另外一条道路，不用死在排队的煎熬中。而此次科创板推出注册制，对企业来说无疑是打开了另外一扇窗户，企业不需要再在排队中煎熬，不能好好地做业务了。这是科创板优于新三板的另外一个特色。

当然，除了前面两个之外，还有例如T+0模式、投资者进入门槛、企业定位等等，但是流通性和注册制是比较突出的特色。

当然，这是新事物，就像bb一样，还有待发展，以及经受市场的考验。我们也拭目以待。

会写诗有什么用？

《😭观杜甫晚年有感😭致古今天下一一穷文人……》

文/@汉子诗人【原创】

妙笔生花 啄人间

吟叱风云 苍穹还

壮志不逊 江海川

命运多舛 悲伤还

白骨堂前 数落泪

乱草无坟 风淒惨

富贵钱烂 臭熏天

文人贫困 无人见

〈李恭觉~2019年3月7日*二月初日*13点13分于北京〉

什么是领导力？

什么样的领导才是成功的？充满智慧和力量？

社会认知神经科学奠基人马修·利伯曼认为这是对领导力完全错误的认识。

马修·利伯曼认为：最好的老板应该了解并关心团队所有成员的社会动机，致力于创造个人对群体的认同感和依恋感，强大的社交能力比个人能力更重要！

这个大胆的想法是否颠覆了你对领导力的认识？

高效领导者拥有更强的社交能力

在一项民意调查中，研究人员问一些公司员工，他们更愿意选择加薪还是“一个更好的老板”。65%的受访者回答说，他们希望有一个更好的老板，而不是更高的薪水。

有些经理可能认为，自己不讨员工喜欢是不可避免的，是实现产出最大化的一个必要代价。

但是，根据盖洛普调查的估计，因经理-雇员关系不佳导致的效率损失会让美国经济每年损失3600亿美元。

那些不快乐的员工肯定会在工作中偷懒，而且很难被监督；更重要的是，他们几乎不可能积极投身创新活动，也不会主动与他人分享新的想法。

很多情况下，一个人之所以被推上管理者的岗位，往往是因为他在一个非管理职位上表现出色：他是那个技能最高、最具聪明才智、最有效率的团队成员。

例如，假设有十几位工程师在某位经理的领导下组成了一个团队，然后有一天，这位经理离职了，团队出现了管理层真空，那么很自然地，有关方面很可能会从这十几位工程师中选出最成功的一位担任经理一职。

你可能会提出疑问：社会动机和社交技巧真的是一位领袖取得成功的重要条件吗？如果真是这样，那么为什么很少看到有人因为自己出众的社交能力而被选为“老板”的现象？

第一个问题很容易回答。领导者的社交能力对团队的成功有着非常重要的意义。领导力研究专家约翰· 曾格向数千名员工发放了问卷，要求他们对自己老板的领导力进行打分。

曾格发现，当他根据受访者的打分完成了对老板的分类——“伟大的老板”（前20%）、“不错的老板”（中间60%）和“差老板”（最后20%）后，就可以相当准确地预测这些老板背后的企业的各种绩效指标了，包括利润、员工满意度、营业额以及客户满意度，等等。

曾格提出了一个人想要成为伟大的领导者所不可或缺的五大“领导能力”：个人能力（智力、解决问题的能力、专业知识和充分的培训）、注重结果（能够大力推进各种项目，并最终完成它们）、强大的人格（完整且真诚）、领导组织变革的能力和人际交往能力。

曾格发现，如果把人际交往能力与其他能力很好地结合起来，领导者就有机会展现出最高的领导艺术。

曾格发现，即使员工对某位经理“注重结果”这种领导能力（即一个人能够把事情非常有效地完成的能力）的打分非常高，这位经理的总分排名进入前10%的机会仍然会相当低（只有14%）。

然而，如果除了“注重结果”这项能力的得分很高之外，这位经理“构建良好人际关系”的能力的得分也很高，那么他最终被评定为“伟大的领导者”的可能性就会立即飙升到72%。

从根本上说，这是因为社交能力能够大幅提高其他能力的价值——社交能力强的领导者能够很好地处理员工的社会反应和情绪反应。当员工未能恰当地完成自己的工作时，领导者纠正他们的方式表现出很大的差异性。

社交能力强的领导者会用体谅、支持性的方式进行纠正；而其他领导者则可能会用非常生硬的方式进行纠正，从而令员工觉得被否定、被拒绝，使得他们失去了衷心改正的意愿，甚至可能影响其未来工作的积极性。

高超的社交能力可以保证老板利落地走过钢丝，全无高空跌落之虞。

另外，在很多情况下，社交能力甚至比个人能力还要重要。在一项实验研究中，每三个被试组成一个团队，去完成一项复杂的任务，很自然地，三个人中总会有一个人脱颖而出，成为领导者。

在任务结束后，团队的每个成员都要对小组的其他两位成员打分——他是不是一个成功领导者。

结果显示，团队成员的智力和社交能力都被认为是一个成功领导者的必要条件，但是，社交能力的重要性几乎是智力的两倍。

在一项由管理研究集团和神经领导力研究所联合主持的问卷调查中，数千名员工回答了一系列有关领导能力的问题。

根据他们的老板和同事的打分，虽然有超过50% 的人都被认为拥有“专注目标”的能力，但是，被认为同时拥有“专注目标”能力和人际交往能力的人却只有不到1%。

根据曾格的分析，同时拥有这两种能力是一个成功的领导者必不可少的条件。

把握领导力的核心

我们的大脑内部时时刻刻都在发生社会思考与非社会思考之间的“动态平衡”，它使我们能够理解别人心中的所思所想。

另外，我们的大脑内部还存在着一个独立的用来对非社会现象进行抽象推理的神经网络。

这两个网络的其中一个定义特征体现在它们彼此之间的关系上，就像一个跷跷板的两端：一端上升（激活程度增强），另一端就会下降（激活程度减弱）。

在某些情况下，非社会思考与社会思考之间的这种跷跷板关系使得我们很难同时兼顾。在另一些情况下，我们的心理过程也会促进这两者相互协作，而不是永远相互竞争。

例如，人的视觉与听觉功能相辅相成。当别人说话时，看着对方的嘴唇，可以让我们听得更清楚。不过，总体来看，尽管有些研究证明，社会思考系统与非社会思考系统有可能是互补的，但是它们相互冲突的可能性更大。

社会智能与非社会智能之间的这种对立关系会给领导力带来什么影响？从两个角度来看。

第一，有些人可能一贯倾向于优先激活非社会思考网络，而压抑社会思考网络。这种倾向或者是遗传的结果，或者是长期实践的结果——这些人可能一直生活在某个重视抽象思考、轻视社会思考的社会中。

不过，有些人之所以会认为非社会思考更加重要，很可能是他们对自己的工作所持的看法导致的。

如果某人习惯于从非社会性角度思考领导力问题，他自己的社会心智就会受到抵制，从而变得对周围的社会事件很不敏感，因此，他们也很少会去思考自己的行为和其他人的行为的社会意义。

很多时候，当一个团队成员说自己在推进一个项目时碰到了困难，其言下之意往往是，他在与团队的其他成员合作的过程中碰到了困难。

如果这个团队的领导者是一个“社会化程度”很高的人，他就会意识到自己团队内部的协作机制需要调整。

因此，他不会过分关注团队成员是否需要更多的个人训练（以便能胜任工作）——对于目前这个问题来说，这可能是一个糟糕的解决方案。

第二，非社会思考过程与社会思考过程之间的这种跷跷板关系既有好的一面，也有不好的一面。

对于那些认定自己的工作基本上只涉及非社会思考的人来说，重新认识自己工作的性质或许有助于促进这个跷跷板的平衡。最高效、最成功的领导者能够在这些心理模式之间随心所欲地来回切换。这无疑是个好消息。

不太好的消息是，如果一个人已经在“生物学的层面”上青睐非社会网络了，那么即使对他的工作进行重新定义，也不太可能使他改弦易辙。

最好的老板了解并关心团队的所有成员的社会动机。老板们必须促成自己与团队所有成员之间、团队成员之间、团队与外界之间的社会连接，这对团队的成功至关重要。

更好的沟通可以减少团队成员之间的误解，将各种“社会性”问题消灭在萌芽状态。努力使自己的团队成为一个真正意义上的团队吧！你的付出肯定会得到回报。

只要成员更加认同自己的团队，就能够促成一种融洽的氛围，使每个人都能更多地思考如何才能最好地为团队服务，而不是只考虑自己。

作为社会性动物，我们天生就有条件做到这一点——只要我们真正认同自己的团队。

请致力于创造个人对群体的认同感和依恋感吧！这是领导力的核心。